一位國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的家電制造品牌老總對我說，“小米們”的崛起給他的心理帶來了非常大的震撼，或者說惶恐。自己苦苦拼了幾十年，冰箱、洗衣機、廚房電器，幾十種品類，又從國內(nèi)拼到國外，勉強過了1000億元的營業(yè)額；一個小米才兩年，就那么一個產(chǎn)品，已經(jīng)賣了100多億，這個刺激太大了。
他無法理解這樣迅速的成功，而只能從一些表層的東西去解讀：小米很會炒作，很會利用社交媒體，領(lǐng)導(dǎo)者很有個人魅力，等等。
兩個小時里，我只能盡量向他解釋做傳統(tǒng)企業(yè)的人和互聯(lián)網(wǎng)人的區(qū)別。那就是后者的思維起點永遠是用戶，其一切行動的出發(fā)點都是用戶。但傳統(tǒng)企業(yè)離真正的終端用戶非常遠。
拿中國的家電制造產(chǎn)業(yè)來說，它的邏輯是，世界上有了什么新產(chǎn)品、新技術(shù)，跑過去了解甚至干脆copy一下，加進一些所謂的符合中國用戶使用習(xí)慣的改造，產(chǎn)品出來后，還要經(jīng)過非常長的銷售鏈條——區(qū)域代理、省級代理、市縣級代理，才能到最終用戶手上。
所以，他每天考慮的都是渠道如何管控，用戶怎么想他根本不知道。做品牌也是傳統(tǒng)的方式，廣告預(yù)算出來，電視多大比例，紙媒多大比例，互聯(lián)網(wǎng)廣告投放得非常少，即使有也只是嘗試嘗試，屬于補充。
我不敢說完全看懂了互聯(lián)網(wǎng)，但我曾經(jīng)有一只腳在傳統(tǒng)行業(yè)里，里面的人的心態(tài)，受到哪些束縛，我深有體會。
我問這位家電品牌老總，你有沒有想過5年以后的家居行業(yè)是什么樣子？你們有沒有這樣一個實驗室，里面模擬的是未來的人居生活？他說完全沒有。行業(yè)競爭這么激烈、利潤超低、渠道難管理，還哪有閑暇去思考這些“遙遠”的事情。
所以，他們看互聯(lián)網(wǎng)，正如當(dāng)年我做音響企業(yè)時看互聯(lián)網(wǎng)。個性使然，我對創(chuàng)新和變化一直很熱衷。對于漸漸熱門起來的網(wǎng)絡(luò)，我會想，是不是也去搞個網(wǎng)站、去阿里巴巴上做個推廣，換作在時下，我肯定會想是不是也去做個App.
這就是搞互聯(lián)網(wǎng)嗎？顯然不是。因為對互聯(lián)網(wǎng)的認識非常表象，你所做的任何努力注定都不得法。嘗試了一下沒什么效果，回報和投入的精力和人員都不成正比，就很容易得出結(jié)論：互聯(lián)網(wǎng)跟我做的事情、跟我的行業(yè)的關(guān)系不大。
對于互聯(lián)網(wǎng)，我們就是旁觀者，在舞臺下面，是觀眾。
然后你就會和溫水里的青蛙一樣，開始時可能還感受不到壓力和緊迫，但當(dāng)真正的互聯(lián)網(wǎng)侵襲到你的領(lǐng)地時，你可能瞬間就束手就擒。
然而，即使你看懂了，就能成功擁抱互聯(lián)網(wǎng)嗎？
我并不是沒有嘗試過，但和絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營者一樣，我每天都忙于處理一些眼前的事情，這個月的收入多少，利潤多少，這個產(chǎn)品的市場反應(yīng)怎么樣，價格和渠道怎么樣……不知不覺就隨波逐流了，根本跳不出來，那是一種身不由己。
所以我才決定，算了，不折騰老行業(yè)了，既然我那么看好互聯(lián)網(wǎng)，還背著傳統(tǒng)行業(yè)的包袱，包括好幾百號人，怎么轉(zhuǎn)啊。你可以說你們坐在船上就行了，我來轉(zhuǎn)，但是會很累，另外船上的人又會說，頭暈，你的動作太大�？傊亲枇μ罅恕�
企業(yè)越大、越成功，越不容易改變，因為身上的包袱太重了。它的潛意識總是希望去證明自己過去做的所擁有的是可以延續(xù)的。微軟做surface不太容易成功，或者說必然不會成功，為什么？因為它在PC上太成功了。盡管認識到了移動是未來，但它總想找到一個中間狀態(tài)，既能延續(xù)在PC上的成功，又能夠擁抱變化，但是很顯然，這個過渡的中間產(chǎn)物是你的需求，不是用戶的需求。
如果你的出發(fā)點是利用互聯(lián)網(wǎng)讓過去的業(yè)務(wù)和公司活得更好，那么，不管你做多大的努力，宿命都是必死無疑。但是人總是能用一個看似合理的理由，自圓其說。企業(yè)也一樣，微軟如此，國美、蘇寧也是如此。
10年之前，所有的企業(yè)還都很迷戀《基業(yè)長青》這本書�？墒�，哪有什么基業(yè)長青可言啊？企業(yè)渴望基業(yè)長青，就像人渴望長生不老，煉丹、鍛煉，無非讓壽命延長。然而，這跟大自然的規(guī)律是相悖的。企業(yè)就像人要死一樣，要么被新的力量破壞、重構(gòu)，要么就是消亡。
所以，對于那些老朋友，我的結(jié)論聽起來會很殘忍：沒有辦法，別抱幻想，你轉(zhuǎn)不了。怎么辦，要么推翻一切舊有思維，完全跳出來，從頭開始；要么等待著新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來重新去整合你的行業(yè)。只有這兩條路。
歷史一直如此。在一個正常的經(jīng)濟社會中，創(chuàng)新永遠都是破壞性的，如果你秉著中庸之道，不想破壞原有，試圖從增量上去創(chuàng)新，這是自欺欺人。
工業(yè)革命的蒸汽機、汽車淘汰了馬車業(yè)；如今的亞馬遜、eBay、淘寶逼得沃爾瑪、百思買這樣的大連鎖企業(yè)關(guān)店，不管你有3000家還是5000家門店，到了今天都不是資源了，變成了成本。
當(dāng)然，實體的東西并不會完全消失，至少在現(xiàn)階段，線下的體驗和展示，互聯(lián)網(wǎng)還做不到。但人們的標(biāo)準(zhǔn)動作已經(jīng)變成：到國美、蘇寧，看半天摸半天，把圖片一拍，回家上淘寶下單。
租車行業(yè)同樣，赫茲在美國做了60年，100萬臺車、8000個門店，不得了了吧？但你想想跟美國整個汽車保有量上億臺相比，100萬臺算什么呢？這樣的公司不一定會消失，但不再會是主流了。
自信者會振振有詞，我們這個行業(yè)有互聯(lián)網(wǎng)取代不了的地方，沒錯，但是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的關(guān)系不是取代關(guān)系，而是誰主誰次、誰是樞紐誰是附屬的關(guān)系。我們從小受到的革命教育就是這樣，除了取代和打倒就沒有別的，可互聯(lián)網(wǎng)它是慢慢地滲透，然后顛覆原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
淘寶網(wǎng)存在了10年了，中國互聯(lián)網(wǎng)購物目前也僅過1萬億，占整個社會的零售總值的比例不到10%，如果從這個數(shù)字來看，我們依然會覺得傳統(tǒng)商業(yè)是主，互聯(lián)網(wǎng)是新增。但如果看成長曲線，看趨勢，那你得出的結(jié)論一定是相反的。
關(guān)于租車行業(yè)，想再多說幾句。赫茲的規(guī)模化邏輯在中國還有機會，因為中國的社會目前處于一種時代的多層疊加形態(tài)，大家都有機會，但它的成長速度和空間是有限的。
這個行業(yè)未來的理想狀態(tài)就是沒有租車行業(yè)，汽車應(yīng)該全民共享。生活中汽車已經(jīng)這么多了，為什么不可以提高效率讓大家來共享汽車呢？真正的互聯(lián)網(wǎng)為什么有這么大的威力？就是釋放了最小的經(jīng)濟單位的活力——個人。釋放越多的經(jīng)濟單位，越有爆炸性，而且它有自我組織性和社區(qū)性。這都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能望其項背的。
