在中國成為世界第一汽車產(chǎn)銷大國以后，汽車后市場這塊“蛋糕”就一直廣受追捧。然而，對于投資者而言，汽車后市場還是一個“年輕”的產(chǎn)業(yè)，巨大的機遇和風(fēng)險并存。據(jù)報道，2012年，龐大集團等七家經(jīng)銷商上市企業(yè)營收總體同比增長近兩成，但合計凈利潤同比下滑逾六成，平均凈利率由2011年的2.2％降至0.7％。
中國汽車后市場發(fā)生了什么樣的變化？未來的趨勢是什么？為此，本刊專訪了某汽車4S集團連鎖發(fā)展事業(yè)部副總霍毅先生。
CMMO：請霍總扼要介紹4S店的發(fā)展現(xiàn)狀。
霍毅：簡單地說，現(xiàn)在的4S店已經(jīng)由最開始的“爭相投入”（有品牌創(chuàng)造了3個月收回巨大投資的神話）轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍┢放铺潛p嚴(yán)重的“退網(wǎng)”狀態(tài)。根據(jù)一些公開的數(shù)據(jù)，在北京市場，4S店現(xiàn)在是334的陣型——10家4S店中，3家贏利，3家保本，4家虧損。這個規(guī)律在全國范圍內(nèi)普遍存在。
從銷售表現(xiàn)來看，2012年，汽車經(jīng)銷商行業(yè)巨頭超過500億元的增加到4家，龐大、廣匯、國機、中升；百億元經(jīng)銷商增加到25家。其中，廣匯汽車2012年凈利潤為9.84億元，同比2011年16.20億元的凈利潤下滑40%，2013增速放緩；龐大汽車2012年虧損高達8.3億元。
CMMO：中國汽車市場已經(jīng)走過高速發(fā)展階段，井噴期過后的售后市場4S店與過去相比是否發(fā)生了變化？發(fā)生了哪些變化？
霍毅：在4S店建設(shè)初期，先吃螃蟹的人基本都嘗到甜頭，利潤相當(dāng)好。那時建店成本很高，但因為趕上2002年汽車發(fā)展的井噴期，初期的4S店甚至能3個月收回投資成本。2006年中國汽車產(chǎn)銷規(guī)模超過日本，2010年超過美國，居世界第一。4S店模式一夜之間如雨后春筍般遍布全國各地，現(xiàn)在逐漸向地市滲透。
隨著汽車消費平民化發(fā)展，汽車廠家銷售渠道持續(xù)下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店數(shù)量越建越多。某大城市幾家現(xiàn)有經(jīng)銷商對奧迪、路虎等銷售非常好的4S店廠家繼續(xù)建店要求表現(xiàn)得很冷淡，汽車廠家則另外選擇經(jīng)銷商重復(fù)建店的現(xiàn)象越來越普遍。前期動輒幾千萬甚至上億元的建店成本與后期營運費用巨大，僅依靠銷售整車贏利已經(jīng)十分困難，造成售后成本和保養(yǎng)價格居高不下。于是便出現(xiàn)了“竭澤而漁”的現(xiàn)象——成本向消費者轉(zhuǎn)移，車主面臨售后養(yǎng)護的過多、過度、甚至“硬性”推銷，除部分豪華車外，各4S店脫保后流失率高達60%～70%。
單就模式本身來說，4S店模式在國內(nèi)已經(jīng)非常成熟，或者說中國4S店是世界發(fā)展最好的。在歐美、日本等發(fā)達國家，4S店從來不是主流，歐美有些國家汽車維修和汽車銷售是分開的；日本則是汽車廠家與經(jīng)銷商合作建立銷售展廳。中國4S店模式已經(jīng)發(fā)展到瓶頸，現(xiàn)在到了尋求突破的階段。
CMMO：參照歐美、日本等發(fā)達國家的汽車后市場，中國汽車后市場會向哪個方向發(fā)展？
霍毅：現(xiàn)在汽車后市場4S單店往往難以發(fā)展，經(jīng)銷商集團除管理粗放跟不上，“集團”的合力很難發(fā)揮。汽車廠商對經(jīng)銷商集團旗下單店的影響力遠大于汽車經(jīng)銷商集團總部對其單店的影響，成本沒有因“集團”而下降，有的集團反而因此增加內(nèi)耗和大量管理成本，得不償失。市場的客觀需要必將出現(xiàn)新的經(jīng)營模式。
目前我們也在探索4S店的未來，2012年開始轉(zhuǎn)換思維，因為我們發(fā)現(xiàn)很多地市以及縣里都有大型的獨立汽修廠，它們發(fā)展到現(xiàn)在也有很多問題。中國大約有30萬家汽修企業(yè)，其中的1萬家4S店創(chuàng)造了50%以上的效益，剩下的29萬家都是修理廠。他們多數(shù)靠保險公司、交警隊、定點單位車輛維持業(yè)務(wù)。產(chǎn)值上千萬的汽修廠數(shù)量在整個修理廠行業(yè)中不足2%。4S店的大量出現(xiàn)，給修理廠帶來很大沖擊。但修理廠也具備一些優(yōu)勢，比如投資少、經(jīng)營及管理成本低、老舊車型配件靈活、很多4S店脫�？蛻粢驗閮r格原因轉(zhuǎn)移過來等。所以集團依托4S各品牌，成功建立起30余家大型連鎖修理企業(yè)。由4S店集團來主導(dǎo)，把廠家上游資源和下游的大型修理廠合作，盤活整合各種資源，比如汽貿(mào)、汽修、汽車用品、裝潢保險、甚至二手車銷售、汽車租賃等，汽車銷售延伸，配件銷售、用品銷售均得到加強。
CMMO：連鎖汽修模式業(yè)內(nèi)也有很多人在做，包括汽修廠的連鎖、4S集團的連鎖，但大多敗走麥城，你們是如何整合上下游資源的？
霍毅：我們有個基本概念——建立汽貿(mào)+汽修連鎖品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前選擇合作的修理廠都是大店，汽修連鎖店主要在以下幾方面進行業(yè)務(wù)延伸與拓展，實現(xiàn)4S店和修理廠的雙贏：
一是汽車銷售。修理廠空間比較大，可以改裝成類似4S店的模式，建展廳，做售后維修保養(yǎng)，售前改裝等，發(fā)展汽貿(mào)業(yè)務(wù)。我們集團有十幾個汽車品牌資源，可以授權(quán)汽修廠賣車，由此產(chǎn)生不少增值業(yè)務(wù)。
二是汽車修理及配件延展。在汽車用品市場，裝潢、美容等業(yè)務(wù)，集團可以建立一個集采中心，集合30家連鎖店的采購量，增加對供應(yīng)商的話語權(quán)，獲得更有利的折扣價格。
三是二手車連鎖業(yè)務(wù)。美國新車、舊車銷售比例為1∶4，中國是1∶0.3，中國二手車市場存在著巨大商機。現(xiàn)在龐大做的“龐大優(yōu)品”也是二手車服務(wù)品牌。我們汽修連鎖做二手車業(yè)務(wù)具有一定的優(yōu)勢：可以統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一質(zhì)保體系、建立有制約的信用體系，使客戶信賴品牌，買到貨真價實的二手車，打消客戶不敢買二手車的顧慮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。
四是汽車租賃及保險等業(yè)務(wù)。我們有修理資源、保險資源，開展汽車租賃可以享受系統(tǒng)集成優(yōu)勢等。連鎖汽修店擺脫了現(xiàn)有修理廠、4S店的許多瓶頸，擁有以上一系列相互依存的業(yè)務(wù)，對4S店集團的依賴性強。我們相信未來依托4S集團的連鎖快修會像依托錦江飯店的“錦江之星”一樣，獲得未來的市場。
CMMO：連鎖汽修業(yè)務(wù)運行到現(xiàn)在，是否遇到過問題？現(xiàn)今最大的困惑是什么？
霍毅：現(xiàn)在要解決的問題主要是利益分配和管理問題。
連鎖汽修廠打破了以前的利益格局。比如奧迪的維修保養(yǎng)可能占本店利潤的40%左右，如果將售后產(chǎn)值分散到各個地市，4S店的產(chǎn)值就會下降，這就涉及廠家利益、集團4S業(yè)務(wù)利益等，在內(nèi)部會產(chǎn)生矛盾，如何平衡各方面的利益成為目前最大的問題。實際上，如果運營良好，4S店的業(yè)務(wù)不會下降，不過，4S店傳統(tǒng)的運營模式必須改，要增加一些“養(yǎng)魚”、增值業(yè)務(wù)。
連鎖汽修廠也存在一些管理問題。比如各連鎖店標(biāo)識品牌雖然統(tǒng)一了，但還是一種松散的聯(lián)盟，很多規(guī)章制度還談不上。下一步我們計劃通過系統(tǒng)的管理配合軟件系統(tǒng)進行規(guī)范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心資源和能力，否則很容易被仿造。與快修連鎖的資源整合，如同建立國美、蘇寧、甚至京東的平臺，走在前面的將成為行業(yè)領(lǐng)軍者，深刻改變行業(yè)游戲規(guī)則，成為未來的贏家。
中國汽車后市場發(fā)生了什么樣的變化？未來的趨勢是什么？為此，本刊專訪了某汽車4S集團連鎖發(fā)展事業(yè)部副總霍毅先生。
CMMO：請霍總扼要介紹4S店的發(fā)展現(xiàn)狀。
霍毅：簡單地說，現(xiàn)在的4S店已經(jīng)由最開始的“爭相投入”（有品牌創(chuàng)造了3個月收回巨大投資的神話）轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍┢放铺潛p嚴(yán)重的“退網(wǎng)”狀態(tài)。根據(jù)一些公開的數(shù)據(jù)，在北京市場，4S店現(xiàn)在是334的陣型——10家4S店中，3家贏利，3家保本，4家虧損。這個規(guī)律在全國范圍內(nèi)普遍存在。
從銷售表現(xiàn)來看，2012年，汽車經(jīng)銷商行業(yè)巨頭超過500億元的增加到4家，龐大、廣匯、國機、中升；百億元經(jīng)銷商增加到25家。其中，廣匯汽車2012年凈利潤為9.84億元，同比2011年16.20億元的凈利潤下滑40%，2013增速放緩；龐大汽車2012年虧損高達8.3億元。
CMMO：中國汽車市場已經(jīng)走過高速發(fā)展階段，井噴期過后的售后市場4S店與過去相比是否發(fā)生了變化？發(fā)生了哪些變化？
霍毅：在4S店建設(shè)初期，先吃螃蟹的人基本都嘗到甜頭，利潤相當(dāng)好。那時建店成本很高，但因為趕上2002年汽車發(fā)展的井噴期，初期的4S店甚至能3個月收回投資成本。2006年中國汽車產(chǎn)銷規(guī)模超過日本，2010年超過美國，居世界第一。4S店模式一夜之間如雨后春筍般遍布全國各地，現(xiàn)在逐漸向地市滲透。
隨著汽車消費平民化發(fā)展，汽車廠家銷售渠道持續(xù)下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店數(shù)量越建越多。某大城市幾家現(xiàn)有經(jīng)銷商對奧迪、路虎等銷售非常好的4S店廠家繼續(xù)建店要求表現(xiàn)得很冷淡，汽車廠家則另外選擇經(jīng)銷商重復(fù)建店的現(xiàn)象越來越普遍。前期動輒幾千萬甚至上億元的建店成本與后期營運費用巨大，僅依靠銷售整車贏利已經(jīng)十分困難，造成售后成本和保養(yǎng)價格居高不下。于是便出現(xiàn)了“竭澤而漁”的現(xiàn)象——成本向消費者轉(zhuǎn)移，車主面臨售后養(yǎng)護的過多、過度、甚至“硬性”推銷，除部分豪華車外，各4S店脫保后流失率高達60%～70%。
單就模式本身來說，4S店模式在國內(nèi)已經(jīng)非常成熟，或者說中國4S店是世界發(fā)展最好的。在歐美、日本等發(fā)達國家，4S店從來不是主流，歐美有些國家汽車維修和汽車銷售是分開的；日本則是汽車廠家與經(jīng)銷商合作建立銷售展廳。中國4S店模式已經(jīng)發(fā)展到瓶頸，現(xiàn)在到了尋求突破的階段。
CMMO：參照歐美、日本等發(fā)達國家的汽車后市場，中國汽車后市場會向哪個方向發(fā)展？
霍毅：現(xiàn)在汽車后市場4S單店往往難以發(fā)展，經(jīng)銷商集團除管理粗放跟不上，“集團”的合力很難發(fā)揮。汽車廠商對經(jīng)銷商集團旗下單店的影響力遠大于汽車經(jīng)銷商集團總部對其單店的影響，成本沒有因“集團”而下降，有的集團反而因此增加內(nèi)耗和大量管理成本，得不償失。市場的客觀需要必將出現(xiàn)新的經(jīng)營模式。
目前我們也在探索4S店的未來，2012年開始轉(zhuǎn)換思維，因為我們發(fā)現(xiàn)很多地市以及縣里都有大型的獨立汽修廠，它們發(fā)展到現(xiàn)在也有很多問題。中國大約有30萬家汽修企業(yè)，其中的1萬家4S店創(chuàng)造了50%以上的效益，剩下的29萬家都是修理廠。他們多數(shù)靠保險公司、交警隊、定點單位車輛維持業(yè)務(wù)。產(chǎn)值上千萬的汽修廠數(shù)量在整個修理廠行業(yè)中不足2%。4S店的大量出現(xiàn)，給修理廠帶來很大沖擊。但修理廠也具備一些優(yōu)勢，比如投資少、經(jīng)營及管理成本低、老舊車型配件靈活、很多4S店脫�？蛻粢驗閮r格原因轉(zhuǎn)移過來等。所以集團依托4S各品牌，成功建立起30余家大型連鎖修理企業(yè)。由4S店集團來主導(dǎo)，把廠家上游資源和下游的大型修理廠合作，盤活整合各種資源，比如汽貿(mào)、汽修、汽車用品、裝潢保險、甚至二手車銷售、汽車租賃等，汽車銷售延伸，配件銷售、用品銷售均得到加強。
CMMO：連鎖汽修模式業(yè)內(nèi)也有很多人在做，包括汽修廠的連鎖、4S集團的連鎖，但大多敗走麥城，你們是如何整合上下游資源的？
霍毅：我們有個基本概念——建立汽貿(mào)+汽修連鎖品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前選擇合作的修理廠都是大店，汽修連鎖店主要在以下幾方面進行業(yè)務(wù)延伸與拓展，實現(xiàn)4S店和修理廠的雙贏：
一是汽車銷售。修理廠空間比較大，可以改裝成類似4S店的模式，建展廳，做售后維修保養(yǎng)，售前改裝等，發(fā)展汽貿(mào)業(yè)務(wù)。我們集團有十幾個汽車品牌資源，可以授權(quán)汽修廠賣車，由此產(chǎn)生不少增值業(yè)務(wù)。
二是汽車修理及配件延展。在汽車用品市場，裝潢、美容等業(yè)務(wù)，集團可以建立一個集采中心，集合30家連鎖店的采購量，增加對供應(yīng)商的話語權(quán)，獲得更有利的折扣價格。
三是二手車連鎖業(yè)務(wù)。美國新車、舊車銷售比例為1∶4，中國是1∶0.3，中國二手車市場存在著巨大商機。現(xiàn)在龐大做的“龐大優(yōu)品”也是二手車服務(wù)品牌。我們汽修連鎖做二手車業(yè)務(wù)具有一定的優(yōu)勢：可以統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一質(zhì)保體系、建立有制約的信用體系，使客戶信賴品牌，買到貨真價實的二手車，打消客戶不敢買二手車的顧慮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。
四是汽車租賃及保險等業(yè)務(wù)。我們有修理資源、保險資源，開展汽車租賃可以享受系統(tǒng)集成優(yōu)勢等。連鎖汽修店擺脫了現(xiàn)有修理廠、4S店的許多瓶頸，擁有以上一系列相互依存的業(yè)務(wù)，對4S店集團的依賴性強。我們相信未來依托4S集團的連鎖快修會像依托錦江飯店的“錦江之星”一樣，獲得未來的市場。
CMMO：連鎖汽修業(yè)務(wù)運行到現(xiàn)在，是否遇到過問題？現(xiàn)今最大的困惑是什么？
霍毅：現(xiàn)在要解決的問題主要是利益分配和管理問題。
連鎖汽修廠打破了以前的利益格局。比如奧迪的維修保養(yǎng)可能占本店利潤的40%左右，如果將售后產(chǎn)值分散到各個地市，4S店的產(chǎn)值就會下降，這就涉及廠家利益、集團4S業(yè)務(wù)利益等，在內(nèi)部會產(chǎn)生矛盾，如何平衡各方面的利益成為目前最大的問題。實際上，如果運營良好，4S店的業(yè)務(wù)不會下降，不過，4S店傳統(tǒng)的運營模式必須改，要增加一些“養(yǎng)魚”、增值業(yè)務(wù)。
連鎖汽修廠也存在一些管理問題。比如各連鎖店標(biāo)識品牌雖然統(tǒng)一了，但還是一種松散的聯(lián)盟，很多規(guī)章制度還談不上。下一步我們計劃通過系統(tǒng)的管理配合軟件系統(tǒng)進行規(guī)范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心資源和能力，否則很容易被仿造。與快修連鎖的資源整合，如同建立國美、蘇寧、甚至京東的平臺，走在前面的將成為行業(yè)領(lǐng)軍者，深刻改變行業(yè)游戲規(guī)則，成為未來的贏家。
