管理完善、理念先進的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國內(nèi)企業(yè)，卻或多或少地走進了銷售政策的誤區(qū)。

    誤區(qū)之一：堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨政策。

    現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金風險度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態(tài)，現(xiàn)實中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅持現(xiàn)款政策，但其前提是產(chǎn)品非常暢銷。堅持現(xiàn)款政策，廠家不承擔資金風險，經(jīng)銷商卻要承擔全部的資金風險。在現(xiàn)行買方市場中，這種政策較難實行，即便執(zhí)行，經(jīng)銷商也會為轉嫁風險，要么要求下屬二批及超市現(xiàn)款進貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結果可能是終端網(wǎng)點數(shù)量大幅度萎縮，批發(fā)市場價格一片混亂，影響了產(chǎn)品銷量的潛在增長。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非�？蓸返葧充N產(chǎn)品的大公司，在大城市的各類超市中，產(chǎn)品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預付款的保證金付款體系無法激發(fā)客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產(chǎn)品兒童營養(yǎng)液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉向預付款體系，導致許多經(jīng)銷商拒絕進貨，零售店無貨可賣，即渠道嚴重斷層的災難性后果。

    有些公司給經(jīng)銷商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進指定的重點賣場，日常結算現(xiàn)款現(xiàn)貨，若經(jīng)銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點鋪點，又最大限度控制了資金風險，值得借鑒。

    誤區(qū)之二：堅持全額賒銷政策。

    有些公司片面追求銷售額或過度要求鋪點數(shù)量，而屈從經(jīng)銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國企業(yè)（尤其個體經(jīng)銷層次）普遍信用不佳，國企則是三角債繚繞。許多廠家最擔心貨款回收問題，但實際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產(chǎn)品躺在倉庫里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問題，更重要的是營銷政策、生產(chǎn)計劃等方面的問題。

    誤區(qū)之三：銷量越大，返利比例越高。

    為有效激勵大客戶，這似乎是國內(nèi)企業(yè)慣有的銷售政策，但若仔細分析：這些客戶的銷售額來源，是此區(qū)域生活水平高，市場規(guī)模大？是公司的營銷支持力度大，市場占有率高？是該區(qū)域為流通市場，貨物大量走向外地？等等。對于多數(shù)消費品而言，經(jīng)銷商的銷量大小并不與經(jīng)銷商本身的努力和能力成正比，經(jīng)銷量越大，返利比例越高，實際上是鼓勵客戶大量的越區(qū)銷售，到頭來，引發(fā)渠道混亂的罪魁禍首反而成為年終獎勵的大功臣，這是否公平合理？

    許多外企不設年終獎勵固然過于僵化，我們國內(nèi)企業(yè)是否也應有所改變？比如實行返利比例遞減政策（如銷100萬元返2點，銷300萬元返1.6點），或者干脆根據(jù)銷售目標的完成比例，分批獎勵，與銷售絕對值脫離關系。另外，獎勵不一定非要現(xiàn)金或貨物，可用汽車、家用電器等不易變現(xiàn)物品代替，去國外旅游也是不錯的獎勵方式。

誤區(qū)之四：頻繁運用進貨獎勵政策。

    所謂進貨獎勵，是指平時經(jīng)銷商根據(jù)合同價格進貨的同時，只要訂單達到一定額度，或者在廠家分配的額度內(nèi)，可享受廠家額外提供的折扣或?qū)嵨铼剟�。比�?ldquo;×日前訂單達×元，可享受九折優(yōu)惠”，“×日至×日，累計訂單達×元，可額外獲彩電一臺”。諸如此類的進貨獎勵，大家司空見慣，也認為理所應當，但若進一步分析，這樣的進貨獎勵無非產(chǎn)生下述結果：①經(jīng)銷商及零售店產(chǎn)品庫存大量堆積。短期內(nèi)廠家從銷售報表上看銷量大增，但從長期角度，排除廣告、競爭等因素的影響，總銷量不見增長，反可能下跌，為什么？零售庫存增加，產(chǎn)品周轉慢，產(chǎn)品生產(chǎn)批號距消費者購買日期長，消費者可能拒絕購買，最終導致產(chǎn)品市場份額下滑。②為經(jīng)銷商竄貨、沖貨推波助瀾。進貨獎勵，廠家的本意是給經(jīng)銷商以實惠和利潤，但由于獎勵政策常與銷量掛鉤，實務中大經(jīng)銷商會得到更多的進貨獎勵，他們常常將此批貨物以低于廠價銷往區(qū)外市場，最終自身年終獎勵可能多了，但產(chǎn)品價格體系卻混亂了。③從廠方財務角度更是得不償失。國外某項調(diào)查表明，企業(yè)以短期折扣形式帶來銷量增長及利潤來源，遠遠低于由于折扣而損失的利潤。④終端網(wǎng)點并未因此而增加。

    另外，我們還可以從進貨獎勵政策制定者的動機分析，不外乎：①年初大量壓貨，爭取所謂“開門紅”；②年末壓貨，爭取完成或超額完成年度指標；③迫于經(jīng)銷商壓力，以進貨獎勵方式讓點利潤；④適當激發(fā)經(jīng)銷商銷貨積極性；⑤讓某些公司的某些渠道經(jīng)理多做點事；⑥新產(chǎn)品上市時，為了快速鋪入各類賣場。以上除了④、⑥兩點動機的確有利于銷售外，余下①、②、③、⑤的動機顯然并不一定是為了產(chǎn)品銷量的長期增長，而可能是為了某些經(jīng)理人員的某些利益。無論從進貨獎勵政策可能產(chǎn)生的后果或從制定者的動機角度分析，筆者認為進貨獎勵銷售政策應適當用之，絕不能頻繁運用。

    實務中，諸如以上分析的各類銷售政策的誤區(qū)很多。因為——他們沒有抓住銷售政策的真諦：最佳的資金回籠和最廣的網(wǎng)點覆蓋。