“黨員管理實現(xiàn)了數(shù)字化——以前的務(wù)虛管理，現(xiàn)在被量化成一個個確切指標。”李桃說。
民營企業(yè)黨員管理難題多——為什么黨員不愿參加組織活動？為什么黨員不愿帶頭攻堅？為什么黨員完不成組織交辦的任務(wù)？
２００７年底，李桃被左宗申請到宗申集團。她從此有了一個頭銜——宗申集團黨委書記。
“團隊要有沖勁，需要一班帶頭人。”左宗申說。
左宗申寄希望于黨員，但一萬多名員工，公開黨員身份的只有８２人。
黨員連身份都不愿公開，何談帶頭？
左宗申對李桃說：“你把黨員隊伍給我?guī)饋怼?rdquo;
一個月后，李桃找到左宗申：“給我十萬元。”
左宗申抬頭問：“干嘛？”
李桃微笑：“搞一次黨員培訓(xùn)。”
盡管簽了字，左宗申心里卻在嘀咕：“培訓(xùn)有用嗎？”
十天后，李桃交給左宗申一盤錄像帶。
看著看著，左宗申就抓起了電話。十分鐘后，分公司老總齊齊趕來。
“以后你們的培訓(xùn)，就這樣搞。”左宗申指著錄像帶說。
這次培訓(xùn)的效果，像巨石擊水般傳播開來。
“以后黨員將優(yōu)先參加這種培訓(xùn)。”李桃隨即公布。
“業(yè)績差不多的，黨員將優(yōu)先提干。”左宗申鼎力配合。
２００多名“隱形黨員”立即亮出身份——集團黨委建起３個黨總支、２１個黨支部。
黨員隊伍壯大了，麻煩卻接踵而來。
李桃通知黨員參加組織活動。一點名，發(fā)現(xiàn)很多黨員沒來。一些黨員還在私下說：“這些活動有什么意思，盡是花架子。”
巴南區(qū)領(lǐng)導(dǎo)要來調(diào)研，李桃讓各支部上交“三會一課”記錄。
“我還沒填，馬上去補。”不少支部書記說。
…………
２０１０年，李桃召集各黨總支、支部書記開會。
“為什么黨員不愿參加組織活動？為什么黨員不愿帶頭攻堅？為什么黨員完不成組織交辦的任務(wù)？”李桃不斷感嘆。
黨員隊伍究竟該怎么管理？大家輪番發(fā)言，卻始終找不到破解之道。這時，左宗申走進來：“為什么不像企業(yè)管理那樣，弄一套標準？”
運用顧客滿意法——引入ISO9001質(zhì)量管理體系，將黨員管理化為九大工程
２０１１年初，宗申集團黨群事務(wù)部應(yīng)運而生。
“與財務(wù)部等部門一樣，宗申將黨群事務(wù)部列為集團六大管理部門。”李桃說，集團希望黨群事務(wù)部能把黨員管理和企業(yè)發(fā)展融在一起，探索黨建工作標準化之路。
黨員管理怎么才能標準化呢？
李桃領(lǐng)著一班人，苦想半年，還是沒有頭緒。
一天，李桃正發(fā)呆，電話響了。
“你們可以把ＩＳＯ９００１管理體系引入黨員管理啊！”一分公司老總說。
一語驚醒夢中人。
于是，一場場討論在黨群事務(wù)部隨即展開。
有人問：“ＩＳＯ９００１管理體系要求有顧客，我們的顧客是誰？”
“可以把黨建工作服務(wù)對象當做顧客，即上級黨組織、同級行政、黨員和職工群眾。”李桃說。
有人問：“ＩＳＯ９００１管理體系要求有產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品是什么？”
“把顧客——上級黨組織、同級行政、黨員和職工群眾的要求，轉(zhuǎn)化為我們要打造的產(chǎn)品。”李桃說。
于是，一個個調(diào)研鋪展開來。
“我們把收集的要求，歸納總結(jié)為強基、金點子等九大工程——這就是產(chǎn)品。”李桃說。
每個工程都制訂了量化指標。比如金點子工程——發(fā)動黨員遞交改進生產(chǎn)提案，提案數(shù)年均 ４００條，采納率 ３０％。“模擬管理轉(zhuǎn)為數(shù)字管理，定性轉(zhuǎn)為定量。”李桃說。
每個工程再細化為若干程序。比如強基工程就包括發(fā)展黨員、“三會一課”等十幾道程序，每道程序都制訂了流程圖。“比如發(fā)展黨員程序被細化為４０個步驟，哪個步驟漏了，都入不了黨。”李桃說。
人員流動大，黨務(wù)干部常換，這是民企很頭疼的難題。李桃說：“建立九大工程及細化標準后，再也不怕黨務(wù)干部流失，因為誰來都知道怎么操作。”
運用“5W1H”過程管理法——將九大工程進行細化量化、層層分解
“李桃，請你過來一趟。”２０１１年１２月３０日，左宗申抓起電話。
一會，李桃忐忑不安地走進辦公室。
“你在上面簽個字。”左宗申拿起《２０１２年黨建目標考核責任書》。
放下筆，李桃覺得肩頭好沉。
ＩＳＯ９００１管理體系最大的特點就是過程管理，每項工作都通過“５Ｗ１Ｈ”來控制。“‘５Ｗ１Ｈ’即是干什么、為何干、誰來干、何時干、怎么干、干到什么程度。”李桃說。
運用“５Ｗ１Ｈ”，宗申制訂了《黨建目標考核責任書》，將九大工程層層分解。
“比如金點子工程，在百分考核中占十分，我跟總裁簽訂的目標是：發(fā)動黨員遞交生產(chǎn)改進提案，數(shù)量 ４００條，采納率 ３０％。”李桃說，“完不成任務(wù)，我會被扣分，扣一分，年薪就損失１％。”
回到辦公室，李桃抓起電話：“宗信，請你過來一下。”
一會，宗申動力黨總支書記左宗信走進來。
“你在上面簽個字。”李桃拿起《２０１２年黨建目標考核責任書》。
“每一劃都是錢��！”左宗信感嘆。
金點子工程，在左宗信這里被細化為——發(fā)動黨員遞交生產(chǎn)改進提案，數(shù)量 ２３０條，采納率 ３０％。
回到辦公室，左宗信抓起電話。
…………
就這樣，九大工程指標被層層分解下去。
宗申機車生產(chǎn)線，張賀友正在撓頭。
“采用人工吹水清洗零件，費時費電且清潔度欠佳。”張賀友說。
一番琢磨后，張賀友遞交提案：采用壓縮空氣自動吹水法。
一評估，提案立馬被采用。
“這項改進，每年可為公司節(jié)約２５萬元。”張賀友說。
２０１２年，金點子工程，黨員生產(chǎn)改進提案被采納６２３條，創(chuàng)造經(jīng)濟效益６００余萬元。
其他工程也像金點子工程一樣，全面開花。
“將工資與指標掛鉤，黨員管理徹底與企業(yè)發(fā)展融合在一起。”李桃說。
運用“PDCA”閉合改進法——進行持續(xù)改進，實現(xiàn)黨員管理水平螺旋式提高
２０１２年７月１２日，李桃雙眉緊皺�？粗鴧R總上來的生產(chǎn)改進提案，她心里像打翻了五味瓶。
“一些提案沒什么價值，也被采納了。”李桃說。
金點子工程在實施中，被“發(fā)水”了。
黨支部遞交的提案，采納率達不到標準，書記會被扣分；黨總支遞交的提案，采納率達不到標準，書記也會被扣分。為完成采納率，各級黨組織書記便不斷地“放寬”條件。
怎么遏制提案“發(fā)水”？問題摸準后，李桃自有對策：“采用‘ＰＤＣＡ’閉合改進法。”
“ＰＤＣＡ”（計劃—實施—檢查—改進）閉合管理，是ＩＳＯ９００１管理體系的另一大特點，即進行持續(xù)化改進——黨建計劃在實施中，必須進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題便立馬改進，然后開始新一輪運行，運行中如發(fā)現(xiàn)問題，便又進行改進。
金點子工程運行出現(xiàn)問題，怎么改進？
黨群事務(wù)部一開會，使出新招——提案評估不再由本支部所在部門拍板，而是聘請第三方進行評估。“比如環(huán)保技術(shù)類改進提案，我們就聘請區(qū)環(huán)保局的專家進行評估。”李桃說。
第三方評估，讓提案質(zhì)量明顯改進。
采用“ＰＤＣＡ”閉合改進法，黨員履職盡職便更加用心——九大工程建設(shè)由此風(fēng)生水起。
２０１２年９月，宗申黨員管理標準化建設(shè)通過中國質(zhì)量認證中心專家組審核，宗申成為全市第一家通過黨建質(zhì)量管理認證的非公企業(yè)，宗申集團黨委榮獲“全國非公企業(yè)雙強百佳黨組織”稱號。
